靜態職責分解
靜態職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系。
壹是明確公司宗旨，即公司存在的意義和價值；二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環節、增值流程，比如市場—產品—研發—工程—渠道—銷售等；三是確立完成這些增值環節、增值流程需要的組織單元，構造組織結構：如產品流程牽頭部門為各事業部產品部，服務流程牽頭部門為技服部，財務流程牽頭部門為財監部等；四是確立部門宗旨：依據公司宗旨和發展戰略並在相應的組織結構下，闡述部門存在的目的和在組織結構中的確切定位。
確立部門職責。部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作範圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方面和方向，職責是對宗旨的細化和具體演繹。職責不是具體的工作事項，而是同類工作項目的歸總，壹般從以下幾個方面考慮：部門在增值流程中所處的業務環節；依據穿過該部門的若幹業務主線確定部門所涉及的主要職責；依據與部門相鄰的部門的“輸入”與“輸出”關系確定職責邊界、工作模式的改進與創新。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部，在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯系、規章和規範。如壹臺電腦從開發到最終消費要經過需求調研產品規劃—產品定義—產品開發—測試鑒定-工程轉化—采購—生產準備—生產制造—品質測試—產品運輸—市場準備—代理分銷—用戶服務—信息反饋諸多環節。電腦公司就是通過與這些環節建立同步的、覆蓋各個工作環節的工作流程，並在全員範圍內培訓制定工作流程的方法，為部門協調、運作規範、揭示問題、持續改進、提升效率打下堅實的基礎。
制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程後，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確壹個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規定。它是以《崗位指導書》的形式出現的。崗位職責來源於部門職責的細化和工作流程的分解。比如，壹個部門經理的職責由三部分組成：壹是由本人具體完成的職責；二是將壹部分職責分解為下屬承擔的職責；三是由本部門牽頭，並由幾個部門***同承擔的職責。
動態目標分解
壹個崗位僅僅知道“做什麽”、“怎麽做”還不夠，還要知道什麽時間要做到什麽程度、達成什麽目標。動態目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。首要過程是戰略規劃。戰略規劃的過程是將企業目標具體化。公司戰略更多關註的是在哪兒競爭的問題，而不是如何競爭的問題。公司範圍的戰略分析可以導致增加業務、保持業務、強調業務、弱化業務和調整業務的決定。業務部門將戰略落實到組織每壹單元的活動中去。聯想的戰略規劃分為三個層次：集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。子公司層次的戰略規劃是業務部門年度業務規劃的重要指導，業務規劃的結果落實到每年的經營預算，各業務模塊的預算都必須與業務規劃相聯系，在“能量化的量化、不能量化的細化”的原則指導下，業務規劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業務規劃要求首先確立宗旨、職責，根據宗旨和職責，在非常詳細的環境分析基礎上得出全年的目標。之後，進行經營預算、業務規劃、管理規劃。
目標分解。為保證各項規劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。各部門根據《年度發展規劃與目標》，按職責——時間分解為部門內各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形成《部門季度計劃》；處級經理以上幹部，要按季度分解季度目標，並列入處級經理以上幹部的考核之中，形成《處季度(月)工作計劃》；重要幹部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。具體到員工要落實到與崗位責任書對應，比如電腦公司采用了“目標任務書”進行方針目標管理，其要點是：針對部門目標和薄弱環節，重點抓關鍵環節和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，並重點推進監控實施，以保證最終實現目標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。壹個部門或崗位壹個季度的重點工3至4項；日常職責則不在“目標任務書”上體現。把企業宗旨和目標分解到個人的“崗位責任書”和“目標任務書”後，為監控和考核打下了紮實基礎。
將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系，為了建立這種聯系，集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯想電腦公司的“屋頂圖”。“屋頂圖”是聯想電腦公司根據管理會計原理，結合自己的產品成本結構建立的壹個量化的產品經營核算體系。電腦公司臺式機事業部通過“屋頂圖”，將所有的費用細分成廣告費、部門費，成本分成材料、制造、運輸、技術服務、積壓、財務六塊成本，再把前兩年的歷史數據裝進去，就得到清晰的產品成本結構。這六塊成本都可以落實到壹個最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經營管理部負責等等。這樣就建立起壹個架構，使開源節流的任務分解到每壹個部門，控制成本的任務進而分解到每壹個崗位上去，就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。
考核評價
設定職責和目標後，聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價：
1．定期檢查評議。以幹部考核評價為例，聯想集團幹部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。
2．量化考核、細化到人。比如，電腦公司的綜合考核評價體系分部門業績考核、員工績效考核兩部分。部門業績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公司對各部門工作的導向性，增強公司整體團隊意識，促進員工業績與部門業績的有機結合；員工績效考核的目的是使員工了解組織目標，將個人表現與組織目標緊密結合，客觀評價員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改進績效，運用考核結果實現有效激勵，幫助組織進行人事決策。
考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在“客戶意識、溝通合作、工作效率”等軟性工作指標方面進行評價，評價結果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據。通過部門互評，發現組織在工作關系方面存在的問題；民主評議的目的是為了考察幹部管理業績，為幹部選拔提供參考依據，並為培養幹部及幹部的自我發展提供參考，幫助幹部清醒認識自我，建立幹部提升的透明、健康發展機制。員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評壹次。部門業績考核均圍繞“利潤中心”進行考核，同時要體現各自的主題業務。
員工績效考核的內容分兩部分：壹是工作業績結果導向，針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業績工作計劃進行；針對各級管理者則主要是：圍繞“管理三要素”並分解成“目標計劃、激勵指導、公正考評”等管理業績進行。二是行為表現及能力，這部分為過程導向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。
各部門在制定年度規劃的同時，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部門方案上報企管部門，由企管部門負責組織相關業務考核部門與被考核部門溝通、協商，最後確定部門考核方案，包括考核項目、權重、考核數據來源、評分標準等；人力資源部根據考核方案，計算考核得分，再根據部門類別對應，計算分值並反饋給各部門。員工績效考核則是由個人根據工作述職報告、績效考核表自評打分，再與直接上級***同商定制定下壹季度工作計劃、考核表，作為下壹季度業績考核的主要依據；直接上級在員工自評基礎上，對照工作計劃考核表和員工的實際業績和表現進行打分，同時對其下壹季度的工作計劃、完成效果、考核建議等進行審批，通常采用面對面交流或每季壹次的幹部民主生活會形式；部門總經理對員工及所屬部門的考核等級進行審核調整後，匯總到人力資源部，要求符合公司的正態分布比例；績效面談：告之考核結果，肯定成績，提出改進意見和措施，挖掘員工潛力，同時確定下季度工作計劃，面談結果雙方簽字認可；員工如果對考核評定過程有重大異議，有權向部門總經理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結果作為工薪、年度獎金、幹部任免、評選先進、崗位調換以及考核辭退的重要依據。