邁克爾?戴爾(Michael Dell)1965年2月23日出生於休斯敦。美國猶太人企業家，世界最大電腦制造商之壹戴爾公司的創始人及董事會主席。下面壹起去看下電腦奇才邁克爾?戴爾的 創業 故事 。
戴爾上中學的故事
那是10多年前，戴爾還是個窮學生，他也像壹般中學生壹樣利用假日打工賺錢。第壹次作生意，是給報社賣報，他發現壹個竅門：找新搬家的或新婚夫婦訂報刊最容易成交。於是，他就到戶政事務所等部門收集這方面情報，而後把報刊直接寄到這種人手裏，於是訂報單雪片般飛來。頭壹年，戴爾就賺了18萬美元。有壹次老師讓他交作業，他把稅單交上去了，教師發現戴爾比自己收入還多。這就啟發了戴爾的?商業頭腦?和?經營意識?。
1984年，戴爾開著中小學打工賺錢買的白色小汽車上大學了，但他此時裝電腦的熱情勁兒已超過了上學。下課後，他宿舍門口總是排滿了來買他裝的電腦的人。由於他豐富的電腦知識和敬業精神，他組裝的電腦質量好，但更重要的原因是價格便宜。同樣壹臺電腦，IBM當時賣2000美元，他只賣700美元。因為IBM電腦最後售價中的2/3讓中間商、代理商給賺走了。而這些中間商、代理商不專營電腦，更關註汽車、家電，無暇提高質量。
戴爾受到了?直銷?賺錢的鼓舞。於是在大學壹年級就登記註冊了?戴爾電腦公司?，全身心投入到自產(裝)自銷電腦上。
此時，他自然就顧不得功課了，成績急轉直下。父母有所耳聞，立即趕到學校，只見他的房間裏外全是電腦和零件。眼看兒子幾乎被電腦?毀了?，二老大發脾氣。
戴爾勸解道：?您別生氣，您的兒子正在和IBM競爭，不拼著幹不行啊!?但這絲毫沒有阻止父母不住地搖頭。
在登記 註冊公司 時，戴爾已經對公司發展思路有了清晰的設計，對未來信心百倍。
果然，第壹個月他就做了8萬美元生意。從此，壹發而不可收拾，連續15年，每年增長率超過90%，創造了任何企業前所未有的高速持續發展。到今天它的年營業額已達到180億美元，成為世界有名的跨國公司，進入了世界500強，和IBM、康柏、惠普等電腦巨人平起平坐了。
戴爾改變了世界企業運行模式
戴爾唯壹的營銷策略，就是全力推行甩掉中間商的直銷方式，成為壹個不生產零件只搞組裝的商人，其根本訣竅就是把原來的中間商的利益歸為己有。
戴爾三原則：第壹，最小庫存就是降低成本;第二，不找中間商更能降低成本;第三，讓產品與服務貼近顧客。其結果就產生了壹種新的經營方式，即不同於外包的虛擬整合方式：只直接掌握供應商信息，確定標準，協調供應商關系，為顧客創造最大價值，實行接訂單之後投產的生產模式。為此，戴爾下決心讓員工花費40%的時間去與顧客在壹起。
戴爾創業失敗的故事戴爾 名言 ：在妳發展最快最好的時候，發展就是最大弱點。他這話十分深刻。
第壹次教訓是存貨過多。這使它256K晶片在壹夜之間就沒人要了，戴爾損失慘重。現在其庫存周轉小於11天。
第二次教訓是為科技而科技。這是壹次成功的設計，即把電腦、伺服器、工作站壹體化的完美產品?奧林匹克?推向市場，但卻無人問津。戴爾痛苦地學到了：科技完美不是目的，用戶有用才是目的。只有顧客需要的科技，才是好科技。另外，產品技術革新必須是漸進的，壹攬子解決問題風險很大。
戴爾認為：對自己最大的挑戰是缺乏經理人。這壹語點中了所有企業的難題。
蓋茨夥伴
戴爾為世人所矚目的壹個創舉就是將大型計算機市場的營銷策略成功地應用在了個人電腦市場之中，也就是通過直銷進行產品銷售。
由於Dell公司富有創意的營銷方式，使得它的庫存周轉次數是它的競爭對手的壹倍多，這使得Dell公司在占據市場方面具有了壹種其他競爭對手所不具有的優勢。
根據分析家的預測，PC機直接銷售的份額將進壹步增加，增長率也許將以原份額的50%遞增。這也正符合了戴爾的預測，?將來的客戶將越來越偏愛直接購買，而且直接購買能為客戶提供更滿意的服務。?
戴爾在鞏固和擴展自己傳統直銷市場的同時，也在不斷地尋找著建立其他銷售 渠道 的可能性，隨著網絡的飛速發展，戴爾決定進軍互聯網。2000年壹年，Dell公司通過互聯網的成交額更是達到了160億美元。
Dell公司在網絡方面所取得的巨大成就令IT業的巨無霸微軟公司的總裁比爾?蓋茨都無比欽佩，他決定與戴爾在互聯網方面展開合作。1997年春天，蓋茨專程飛往奧斯汀去 拜訪 了戴爾。
Dell公司已成為了微軟最大的合作夥伴之壹。天下之大，令蓋茨為之折腰的能有幾人!
Dell公司業績沖天
戴爾決定正式成立Dell電腦公司。這壹年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第壹步。
年輕人的身體裏總是充滿了熱情與果敢，但與此相對應的是，年輕人也容易熱情得過了火。1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。
過分的順利使得戴爾有些飄飄然。壹味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方面遇到了很多困難，公司陷入了壹種無序的狀態，Dell公司自創立以來首次出現了虧損，股票價格也大幅下跌。
這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，?我又從空中落回到了地面上?。戴爾回顧了公司9年來所走過的路程：把公司的發展方向從誤區?追求最大的生產量?中解脫了出來。取而代之的新的經營策略?流動、利潤和增長?成為了公司以後發展的坐標。從那以後，Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了壹個真正意義上的大公司，戴爾也成為了壹個成熟的商人。
2013年10月30日，戴爾創始人邁克爾?戴爾與銀湖資本完成249億美元私有化戴爾交易，並從納斯達克摘牌。戴爾私有化後，邁克爾?戴爾將繼續擔任公司CEO並持有戴爾75%的股份。
2013年11月4日，戴爾提交給美國證券交易委員會的壹份文件顯示，戴爾董事會成員及高管在退市交易中***獲得5910萬美元的補償。
邁克爾?戴爾的?私有化?棋局：不成功便成仁轉型之困
戴爾公司可能被收購的背後是這樣壹個事實：隨著業務和更廣泛的個人電腦市場發生轉變並放緩，在收購談判的消息出爐前，該公司市值縮水至約190億美元，而該公司市值曾超過1000億美元。這家壹度將電腦詳細參數及壹串800銷售電話號碼印在雜誌封底或街邊 廣告 牌顯要位置，只銷售PC的企業，自2006年被惠普奪走PC之王寶座後，壹直尋尋覓覓，卻尚未找到屬於自己的?到處流淌著奶和蜜的土地?。
邁克爾?戴爾於2007年2月重新回歸公司，壹方面通過建立渠道，打造分銷體系來調整PC直銷模式，更為重要的壹方面是意欲通過收購打開壹個新的市場，讓戴爾公司轉型為?端到端解決方案提供商?。
2007年以來，戴爾公司並購了20多家企業，均與PC業務無關，旨在補齊自己在IT整體解決方案方面的短板。這些收購幫助其在2012財年企業解決方案和服務運營方面收入實現186億美元的歷史新高，解決方案所帶來的收入將近占到其全球收入的30%左右，同時帶來50%左右的利潤。
在邁克爾?戴爾的?雙規復興?思維下，戴爾公司壹方面像蘋果壹樣全力打造終端產品的時尚感，以?最薄、最小、最多彩?來滿足消費者需求;另壹方面學習IBM，向IT服務與咨詢轉型。然而戴爾公司並未找到與蘋果等對手的比較優勢，推出明星產品以強化形象，目前，其PC市場份額已跌至第四位，居惠普、聯想、宏碁之後。由於軟件和雲計算業務依然處於爬坡階段，戴爾公司也並未真正成為解決方案提供商。歸根結底，其直銷基因並未徹底改變。
曾有員工這樣評價邁克爾?戴爾：?他是壹個非常勤奮的CEO，他總是在溝通，總是在思考，總是在工作。? 而邁克爾?戴爾本人也曾說：?我不喜歡只做自己喜歡的事，我喜歡做使公司成功的事。?同樣是6年時間，彭明盛最終帶領IBM轉型成功，邁克爾?戴爾卻未能在復出之後亮出壹記漂亮的?回馬槍?。
私有化難點
戴爾公司壹直在變，卻尚未找到有效的突圍方式。從2010年提出到2013年真正實踐，邁克爾?戴爾選擇私有化這條路，或許就是為了讓變革不再畏手畏腳，免除每個季度必須面對的財務數字和來自投資人的指手劃腳。然而，此次的杠桿收購依然有不少難點，當前市場對這筆規模巨大且有相當風險的交易尚存疑慮。據《財富》雜誌估算，此次交易僅有20%的成功概率。
《巴倫周刊》網絡版 文章 分析，戴爾公司最近壹個季度的現金總額為140億美元，除去債務後的凈現金約為50億美元，即每股3美元。考慮到凈現金儲備，其有效市盈率甚至低於表面數據。另外，戴爾公司的現金儲備和投資?幾乎全部?都是在美國境外持有，如果將這些現金匯回本國為杠桿收購提供資金，戴爾公司很可能面臨極高的懲罰性稅收。
也有華爾街分析人士對此次交易能否募集到足夠的資金持懷疑態度。分析認為，戴爾公司要完成這筆投資，需要買家至少籌集187億美元以收購股權和債務，如果私有化夥伴持有最終股份的30%，即56億美元，還需要額外融資131億美元。
還有壹個難點是邁克爾?戴爾本人的預計參與。他持有公司近16%的股權，此前多樁涉及管理層的收購案都因潛在的利益沖突而引發了質疑，避免收購價過高對加入收購財團的高管有益，但可能與高管們為股東爭取最高價格的責任相矛盾。
私有化利弊
對於轉型受困、業績黯淡的戴爾公司而言，私有化頗有孤註壹擲的意味。對於曾經的?世界500強最年輕CEO?邁克爾?戴爾而言，私有化讓其成為了刀尖上的舞者。成功還是成仁?就要看私有化將帶來的利弊。
如前所述，私有化首先可以讓邁克爾?戴爾進行更大膽的改革，而不必擔心在此過程中保持季度收益水平。對許多上市公司而言，公開交易需要滿足的各種要求並不是那麽容易承受，上市就意味著需要按季公布財報，並在業績無法達到預期的時候面臨來自投資者和賣空者的壓力。
轉型過程往往雲譎波詭，私有化之後的戴爾公司可以讓轉型在公眾視野之外更好得完成。面對PC市場的嚴重萎縮，戴爾不得不采用轉守為攻的策略。戴爾進行私有化，在幕後修復公司，等改造完成後再以規模更小、發展更快、利潤更高的形象出現，這是明智的。
?收購?是邁克爾?戴爾的轉型 方法 論，硬幣的另壹面，私有化將會使戴爾公司通過股權收購其他公司的能力受到限制。邁克爾?戴爾或會發現自己和那些只對獲利感興趣的投資者們意見不合，但依然需要去迎合投資者，也就是在私有化過程中出資私人持有戴爾公司的那些投資人。
杠桿收購將進壹步擴大戴爾公司的長期負債，目前該數字是53 億美元。這可能令戴爾公司失去投資的靈活性。杠桿收購將令私有化後的戴爾不得不把重心放在償還債務上。其進行戰略性業務收購的能力將受到限制，除非私募股權投資者願意在未來投入更多資金。但這又會影響投資回報率。
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